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向德国企业学什么?

日期:2012年4月6日 18:06

  ——德国企业往往偏安一隅,像是个稳重又充满活力的中年人,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

  2008年全球金融危机爆发以来,欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机,唯有德国率先走出泥潭,一枝独秀。2010年,德国GDP增长3.6%,在七大工业强国中位列第一,失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

  而在10年前,西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚,风光一时;德国却被滞涨所困扰,被讥讽为“古板的阿伯”。

  一场金融风暴后,形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机,稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年,德国占整个欧元区GDP增长份额的60%,在2000年时这个数字仅为10%。

  德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时,德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此,对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高,但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务,客户还是源源不断。2010年,德国出口增长14.29%,依然傲视其他发达国家。

  多年来,人们一直关注和学习美国企业,而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?

  产品专注创新,打造高附加值

  德国的双立人刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器在价格上是中国同类产品的好多倍,但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。德国制造与中国制造的区别在于中国制造依靠的是低劳力成本,德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

  汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰,还是宝马、保时捷,一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外,一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线,每周6天、每天生产2500辆车。

  在威斯巴登州的陶努斯施泰因,净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛,美诺出品的洗衣机,一台售价接近万元,是普通洗衣机的3倍多。

  “双立人”牌锅具的价格是中国生产锅具的几十倍,但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道,“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别,英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。

  德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子,德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身,对于科学和创新有极大的热情,他们追求的就是科学的实际应用,而不仅仅是财富。

  德国企业之所以成功,在于他们致力于创造长期的产品差别,专注于创新,而非资本市场。

  员工培养技能,要求忠诚

  德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工,而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。在“学徒制”下,选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间,一半时间在工厂“做工”,另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定:劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业,德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

  位于柏林市中心的KPM陶瓷厂已有250年的历史。在现代化厂房里,工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲,且至少要经过9道制作程序。只要一环出错,就要重头来过。所以,每个工匠都要从学徒开始,没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

  “Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里,具有“know-how”的员工极其珍贵,掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说,“有需要就招人,有负担就裁员”稀松平常,但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时,与美国不同,大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。

  因为对“know-how”的重视,“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。德国企业主,将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里,员工也能和企业不离不弃,在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

  管理扁平化思维,双委员会制度保险

  企业管理上,德国人坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定,公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。

  在德国大型跨国企业里,等级制度也不明显,德国人务实、注重效率,喜欢用最简单的方式解决问题,更倾向于一种扁平化的管理模式。扁平化的思维方式不仅使得企业高效,也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离,增强了彼此间信任。

  1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时,是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任,使得公司放弃了奔驰公司的收购,坚持自主经营,最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。

  德国媒体很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。相较于“领导力”,德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式,德国人更认同彼得·德鲁克的说法:“好的管理者首先问自己:这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说“我们”而不是“我”。威权并非德国企业领导者的荣耀,引领团队协作才值得骄傲。双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前,在许多德国家族企业中,家族成员都已离开了实际管理层,但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力,使企业不偏离最初的目标。

  服务以客户为中心,为消费者带来更大的利益

  以客户为中心是德国企业成功的另一原因。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说:“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处,这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”

  位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内,卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯-奥托·弗朗兹(Hans-Otto Franz)说,在成熟的润滑油领域,各家产品性能都不错,卡尔倍可能够胜出在于服务。

  卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题,一个电话、一封邮件,工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”工业与服务之间的重叠在不断增长,德国企业在未来会有更大的发展空间。

  环境

  植根于社区,全球地方化很多德国企业建立在远离市区的小镇,比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根,奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特,卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市,员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小;另一方面小镇优质劳动力有限,所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖,造就了相互认同,避免了对立关系。

  驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多,要创造出高品质的产品,人需要聚精会神,在安静的环境里更容易做到这一点。

  向德国学什么?

  在过去的几十年里,德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡,没有惊心动魄的大起大落,不太受媒体欢迎。德国企业的性格就像是个稳重又充满活力的中年人,有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。

  德国企业之所以成功有它的历史和环境原因,而这些经验在他国稍有变形可能就不会奏效,甚至适得其反。

  德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年,中国企业受美国商业文化影响较深,成功变得简单粗暴,似乎上市就是成功,进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下,人人都想一夜暴富,希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。企业要追求短期利益、追求暴利,所以出现了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇事件;政府要追求短期政绩和利益,所以接连出现了桥梁倒塌、城市积水、高铁事故。

  回头看看很多成功的德国企业,它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富,也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅,默默地坚持着自己的目标,稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”,也可能是“慢公司”,甚至还可能看起来是“笨公司”,但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

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