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没有开放谈何创新?

日期:2013年4月23日 18:49

  2003年,哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫首提“开放式创新”的定义:“企业可以同时利用内部和外部有价值的知识来加快内部创新,并且利用外部的创新来拓展市场。”这似乎与科斯定律中为节省交易成本而出现的经济组织形式——企业的性质相矛盾,因为但凡与外部的合作、联合创新都会涉及“交易成本”。但是,随着全球化进程的加快,行业竞争激烈,企业仅仅依靠内部资源进行创新的模式已经难以适应快速发展的市场需求;信息化时代企业与消费者、供应商沟通的成本越来越低,企业从外部获取创意、信息的途径多,成本却逐渐降低。在这样的背景下,很多企业从“封闭”走向“开放”,研发与高校、科研机构合作,在营销活动、商务战略、生产过程创新上开放,开放的对象也越来越广泛,从员工到消费者,从供应商到竞争对手,几乎囊括了企业经营活动价值链上的所有环节成员。“开放式创新”正成为一种新的企业经营理念。

  在“开放式创新”概念产生之前,一些企业就已经在进行开放式创新的探索。IBM在上世纪90年代,因为遭受UNIX和微软NT视窗的攻击,开始扶植围绕Linux操作系统的技术社区,Linux是一个开放式免费软件系统,其他企业可以在这个系统基础上进行各类商业应用的开发。开放源代码的模式演变至2008年,Google开放了Android手机操作系统,任何人或机构都可以免费使用Android系统源代码,Google的开放战略激发了Android市场份额暴增。当然,开放式创新并不只是开放源代码,也不仅仅局限于IT企业,像宝洁这样全球最大的消费品公司在上世纪90年代就成立了“技术经纪人”这样的组织来关注外部的创新项目,然后进行更深入的合作研发。波音公司将飞机机体结构与各主要系统的功能结构进行合理分解,通过广泛调研论证选取“模块”供应商,并与其结成战略合作伙伴联盟,共担研制风险,共享信息资源。

  

 

  从调查结果反映绝大多数人认为开放式创新是一种趋势:86.1%的人选择开放式创新。(见表1)香港中文大学工商管理学院王誉龙

  教授认为,在全球化趋势下,开放式创新是企业得以可持续发展的唯一路径。对中国企业,这种选择更迫切。“中国企业靠optimization(优化)的模式,即效率为重,扁平快的发展模式,已经走了30年,在竞争越来越严峻的现实下,这种模式已经无以为继。”

  

 

  互联网下的开放新含义

  再提“开放式创新”不是老调重弹,而是在技术发展、行业趋势都发生了新变化的背景下来探讨如何“开放”。

  

 

  BCG咨询公司大中华区董事总经理、资深合伙人耐迪贤就指出,如今,行业变化的速度较以前更快,从“摩尔定律”18个月的产品更新换代周期,到现在每周更迭的软件应用,“企业无法靠自身发展去追上这种行业发展速度,所以需要借助外力进行创新,利用外面的创新成果去推动自身的发展。”

  很多大公司遭遇过这样的纠结:一方面不得不投入巨资、人力、物力、时间去做研发以保持行业领先;另一方面不少科研成果被束之高阁,无法商业化。相比较,一些小公司反而能从创立初始就充分利用互联网手段来获取市场和消费者的信息进行市场定位,进而迅速调整产品设计。小米手机:“每个用户都是出色的产品经理”,MIUI系统在网上设置新功能和BUG反馈论坛,开发小组发起针对新功能的讨论,并通过投票来决定开发方向。经过反复测试,不断完善,MIUI在每周迭代中逐渐摸索出自己的特色。同时,互联网简化了服务交付方式,催生出新的企业商业模式。苹果的平台模式就是这样形成,从最初的iTunes到Apps Store应用商店,苹果通过平台有效整合了内容资源。

  像苹果公司这样的平台系统搭建并不只出现在电信行业,耐迪贤指出,其他行业也有这种形式的开放式创新。比如,位于沈阳的东软集团推出“熙康”慢性病防治平台,通过软件技术、医疗设备和互联网的结合,纵向整合了医疗资源,为用户提供预防保健、远程监护、医疗救治在内的健康服务。东软集团董事长兼CEO刘积仁打了个比方:“‘熙康’就像是AppStore,扮演的是运营商的角色,与医院、政府、专业协会、移动运营商、软件开发商、医疗设备提供商等展开合作,共同构造一个健康管理的生态系统。”刘积仁认为在全球化背景下,创新的过程已经变成全球合作的过程,在一个参与者共赢的“创新生态系统中”,彼此一起成长和发展。

  互联网引发的这种连锁反应也在浸入传统制造业。海尔人单合一模式,就是一个开放式创新的演绎。海尔打破企业与用户、供应商原来的界限,将用户需求放在首位,吸引模块化供应商参与设计,使原先由内到外的生产制造过程变成从用户到生产的倒逼过程。

  “开放式创新实现路径”的网上调查中,“让供应商、经销商参与到产品设计当中”和“通过互联网或其他形式听取消费者、客户意见”的选项都得到了逾七成人的认同(见表2)。可见,人们对互联网在开放式创新方面的潜力非常乐观,并充满期待。但是调查结果也显示,目前,57.5%被调查企业并没有实行开放式创新,这说明,尽管理想很“丰满”,但路程还很长。

  

 

  开放创新的中国问题

  开放式创新是“舶来品”,会遇到类似疑问:中国企业是否能运用自如?从封闭走向开放将面临哪些挑战?调查显示,72.6%的人对开放创新带来的管理问题忧虑;61.9%的人觉得平衡各方利益,达成一致目标很难;58.8%的人认为知识产权问题棘手。(见表3)

  

 

  王誉龙教授认为开放式创新在中国问题特别大,根源有两个:一个是理念;一个是管理模式。中国企业在这两方面都有违背开放式创新的精神和本质。他认为开放式创新的前提是开放,但是大多数中国企业的管理模式是专制的、服从式管理。员工对老板有一种崇拜、服从的心理,而老板自身也有强烈的控制欲。这就很难形成全员参与的创新氛围和文化。

  耐迪贤对中国在开放式创新方面的成绩和潜力却相对乐观,他说:“虽然中国公司开展的开放式创新不如跨国公司多,但是已经有一些非常好的例子。比如东软和腾讯。”尽管腾讯的开放是因为3Q大战所引发,但自从2008年他们就开始关注Facebook的开放平台系统。不过,腾讯在“学习”开放的过程中,除了要消除外界对于腾讯开放诚意的怀疑外,还要帮助一些小团队开发者解决申请宽带、服务器托管等基础设施性的问题。而这些问题在国外并不存在。所以,无论是大的环境,还是企业发展阶段,都会影响开放式创新应用、开展的程度。耐迪贤说:“比如,在跟大学的合作中,像奔驰,宝马来到中国跟知名高校联合搞创新就很容易,因为他们品牌知名度高,但如果是国内的公司,比如吉利、上汽,想去欧洲、美国,如麻省理工合作搞研发就会比较困难,因为他们在品牌知名度,管理视野和国际化上都需要经过循序渐进的提升过程。”

  耐迪贤列举了很多中国企业在开放式创新方面取得的进步,同时也指出中资企业普遍存在的问题:第一、创新过多关注于产品的优化上,即如何提高制造工艺,降低成本,整个过程相对封闭。第二、中国企业在搭建生态系统时还是过于封闭,集中在本地网络。比如,华为虽然已经在全球电信行业居于领先地位,但是在全球化视野和工作经验上还是与竞争对手爱立信有差距。而微软、苹果这样的企业则借助全球的开发商、合作伙伴、软件供应商等搭建了全球化的平台。除此之外,中国企业,无论是国有企业还是私营企业,在授权和价值链掌控方面不如西方企业收缩自如。“他们更多的是要控制一切,不放弃对所有环节的把控”,而另一方面当真正与合作伙伴联合时控制能力和经验又欠缺,“这又涉及到治理模式问题”,耐迪贤说。

  不一样的文化和组织

  在王誉龙看来,封闭与创新本身就有矛盾,“因为创新一定要有能够自由进出的空间,在没有障碍的环境下才能够长期为生。”然而,要让创新可持续地为企业创造市场机遇,仅有“开放”的理念还不够。宝洁前CEO雷富礼2000年提出实施“开放式创新”战略,他强调“创新的文化让组织变得更加灵活,不仅能适应变化,更会主动创造变化。”开放式创新也会对组织架构和制度、流程体系提出一系列的要求。

  宝洁在2005年正式成立了“C(connect)+D(development)”团队,在全球共有30多个成员,他们负责将宝洁的创新需求向外界公布,把外界具有潜力的创新项目引入宝洁,起到沟通内外部资源的“桥梁”作用。这些C+D的科学家们与公司内部不同业务板块、不同部门间保持联系,呈网状结构分布在公司整体组织架构中。但同时,除了C+D之外,宝洁内部的8000多名科学家也有自己的外部合作网络,使得宝洁广义上的研发团队人数达到200万之多。所以,宝洁的开放式创新是多方位、立体式的架构。

  “创新是富有创造性的,但并不会杂乱无章。”雷富礼曾说,宝洁全球CTO布鲁斯·布朗也相信,一个训练有序的创新流程可以帮助企业把创新置于所有驱动因素的中心。管理开放式创新要设计能够引入外部创意并将其商业化的结构和流程,除此之外,还包括资源分配、人才培养与提拔、学习型团队和个人的建设、绩效评估以及奖励机制等等系统工程。由此可见,开放式创新战略对于企业来说是一场“变革”。对于中国企业来说,创始人要善于“把个人的能力变成企业的能力”。要从管理权中脱身出来,把自己的意识、资源分散到制度以及所选的继任者身上,应当改变传统的员工绩效考核标准。

  把握自己的核心能力

  开放式创新的趋势之一是联合打造创新价值链,或者叫生态圈。因此,对于企业说,整合价值链的能力也直接影响企业在生态链中的地位。耐迪贤认为,整合价值链的关键点在于,首先,企业要知道价值链上合作伙伴的价值在哪里,了解链上各个环节的经济利润来源,以及每个利润点背后的驱动因素是什么,即企业要有拆分价值链的能力。在拆分价值链的过程中,企业应该有自知之明,清楚自己的核心竞争力是什么,并牢牢掌控它。“如果你丧失了合作过程中的关键点,你的核心优势就会逐步地被别人瓜分。”为了说明掌握核心竞争力的重要性,耐迪贤还举了欧洲电视制造商的例子。从最初自己制造,到后来由亚洲厂商去生产以降低成本,再到放权设计,自己只负责营销,欧洲电视制造商的核心领地逐渐被索尼、三星所侵占。“他们犯的错误就是在开放、放权的过程中丧失了自己的核心优势。”因此,耐迪贤指出,企业一定要确定自己最终的优势究竟是什么,是像德国汽车制造商一样拥有核心技术能力,还是像苹果一样掌控客户资源,有强大的品牌忠诚度。

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