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《换轨策略》导读

日期:2013年2月22日 18:39

  2012-08-01 天下杂志出版

  作者:邱奕嘉 (作者为政治大学商学院智财所副教授)

  市场转型不等人!不等你的顾客,不等你的合作伙伴,不等你的竞争对手。不等你。时间一到,若你还没转换到正确的轨道,就像被留在没有终点的末班车上。

  网络上流传着中国伟大音乐家谭盾的故事:当年他刚到美国的时候,与一般留学生相同,都得利用课余去餐厅洗盘子,甚至在街头卖艺。而卖艺的收入高低取决于地点,那时候他发现银行门口是最佳的地点,除了人潮众多外,大家出手也比较大方。当时在同一地点,还有一个黑人琴手一同演出。当谭盾累积足够的钱后,他毅然决定离开那个「赚钱的地方」,继续深造。

  十多年后,谭盾已功成名就,有一天他回到当年的银行门口,那位黑人琴手还是在同一地方卖艺。两人寒暄一阵,黑人琴手问谭盾:「你现在在哪里卖艺?」,谭盾告诉他在某一知名的音乐厅,黑人琴手接着问他:「那里的门口也是一个赚钱的好地方吗?」黑人琴手不知道,眼前的谭盾已是国际知名音乐家,经常受邀在知名音乐厅登台献艺。

  不论是个人或企业都有可能像那位黑人琴手,死守着所谓的「赚钱的好地方」,不愿做任何改变。多少企业与个人可以像谭盾一样,愿意为了更高的理想,离开「赚钱的地方」,重新回到学校深造,以累积新的成长动能,成就更高更大的事业?

  多数企业转型的瓶颈,往往是陷于过去成功的自我惯性中,无法以全新的思维面对环境的挑战。成功转型的企业如IBM者,皆是大刀阔斧地扬弃过去卖硬件计算机的思维后,才能以全新服务的营运模式取得再生的机会;反观化学影像的巨人柯达公司,面对数字时代的威胁,即使掌握了许多关键的数字技术,仍无法跳脱过去化学时代那种以高垂直整合、耗材赚钱的营运模式,最终难逃被淘汰的命运。

  虽然大家都知道,破除过去成功的惯性是转型的关键,但如何大破大立,迈向全新的未来?杰弗里.摩尔在本书《换轨策略》中提出完整的解答与具体做法。他提出五种重要的竞争力层(hierarchy of powers),藉由这五种竞争力层的培养与再造,企业可以脱离往昔拉力的影响,加速「逃脱」(escape)至全新的领域。

  摩尔是全球知名的策略顾问及思想家,曾经撰写了许多脍炙人口的书籍,如《龙卷风暴》、《跨越鸿沟》等,书中诸多观念业已成为科技管理及高科技产业经营的显学,也是许多公司在内部进行策略规划与产品上市策略的重要参考。

  变出新戏法的要诀

  摩尔在本书中特别提到,传统公司的资源配置是依循传统的预算编制过程,由公司去年的营运状况,决定未来的营运支出,在这种惯性循环过程中,跳脱固有框架自有难度。反之,若能以五种竞争力层作为核心思考,展开新的策略沟通,启动新的预算编制过程,较能确保各方面的机会与公司能耐得到公平且彻底的检视,才能有新的发考方向与布局。

  摩尔认为要加速逃离过去,企业首先要掌握「品类力」(Category Power),以异于过去的全新观点,进入真正具有前景或是有时代价值的品类与产品,例如:苹果(Apple)的转型,从推出合法下载的mp3随身听iPod,到结合无数软件,创造全世界没有一只相同手机的iPhone,甚至是改变使用习惯的平板计算机iPad,这三项产品的品类迥异于过去苹果的计算机,也都是符合时代潮流的明星级「品类」。

  这种「踏进新品类」和「退出旧品类」的能力,正是企业能不能成功摆脱过去惯性的关键。反观过去在经营上比苹果成功的计算机公司,例如康柏(Compaq)、惠普(HP)、戴尔(Dell)等,现今都还是停留在计算机相关品类,一直无法跳脱过去习惯的领域,经营现状自然与苹果差距甚远。

  进入了全新的品类后,公司需要的第二个力层就是「公司力」。所谓的公司力依作者所言就是在不同品类中,相对于竞争者、上下游厂商,公司拥有较高的谈判议价力,通常这种议价力来自于市场占有率或是垂直整合力。

  例如苹果在不同品项上具有较高的市占率与毛利,故对于供货商而言,往往具有较高议价力,有时甚至可以透过产能占有的方式,限制竞争者成长;另一方面,三星(Samsung)则是透过高垂直整合模式,藉由关键零组件自制的方式,提高其议价力。事实上,公司力的提高,都需要大量的资源投入,这对公司而言是一个重大挑战,尤其是新的品类往往是过去所不熟悉的领域,这样的投资往往存在着高信息不对称。因此,若仍以过去的观点思考,最后的结果往往是裹足不前。

  延续公司力之后就是「市场力」,它是指公司在某一品类或区隔内的公司力,藉由取得某一区隔内的市场力,将可协助公司积小胜成大胜,逐步脱离过去的束缚。例如,微热山丘的凤梨酥,坚持使用台湾土菠萝作为内馅,凸显其忠于原味的在地精神,深得国内外老饕的喜爱。

  市场力的维持必须得不断推出新一代的产品,这种不断创新推出新产品的能力,就是摩尔所谓的「产品或服务力」,也是竞争力层的第四个力量。

  国内外各行各业都有许多热销的产品,这些产品让这些公司在当时拥有超凡的市场力,例如摩托罗拉(Motorola)的Startac 或Razr手机,甚至国内的乖乖饼干、黑松沙士等,但这些公司有了这些明星产品后,就缺乏下一代引领风骚的产品,造成一代拳王的故事此起彼落。

  原因不外是手上明星产品太热门了,为维持其地位,公司把最多的资源投入其中,但随着产业变迁,温水煮青蛙的效应出现,一旦明星产品失去光环时,公司突然发现没有足够的资源与时间来培养新的产品。这样后设的产品认知(以既定的失败结果回头解释失败的原因)势必得以企业的衰退或淘汰作为代价。

  竞争力层的最后一个力量就是落实换轨策略的「执行力」,它与传统讲纪律、重绩效的执行力概念不同,它强调公司在执行换轨策略时,必须要先厘清营运活动的重要性与执行顺序,将资源置于最重要的项目上。

  一般公司在换轨策略中最重要的活动,往往是与现况最不同的,执行上也是困难最多的,因此它需要领导者坚毅的意志力来贯彻。有趣的是,在传统执行力愈强的公司对现有业务的惯性是最强的,这也是它们过去成功的原因,但遇到执行换轨策略时,却是最难转型的。

  新戏法的步骤

  摩尔提出的五种力层其实是一种向量的概念,透过五种力量的有效结合,可以强化其综效,加速其发展;但若操作不当,可能会得到反综效。为此,执行不同力层的步骤就显得非常重要。

  摩尔认为在选择执行步骤时,首先要能辨认目前的困境何在,并依此决定要从执行、愿景、或策略着手,展开脱逃计划。若是所处的市场成长率稳定(品类)、市场地位也算稳固(公司、市场)、只是有点不上不下,代表你的策略与愿景并没有致命的错误,只是执行换轨策略的力度不足,此时就该先从执行力的力层着手,利用本书提供之执行力工具,确保所设定的目标都能彻底执行。

  反之,若是你的市场地位节节败退、所处的市场成长率也在衰退中,代表公司需要全新的愿景,此时应该策略性忽略执行力等下层力量,转而侧重在力层前两项:品类力、公司力,以全新的观点找到新的发展机会,并重新定义公司。例如:目前台湾许多医疗院所,皆面临健保给付不足,便开始透过各种策略创新,重新定义医疗院所的愿景,或是与上下游及异业的结盟、或是建立自有品牌,甚至结合旅游,推出各项医美与健检的活动,让医疗不再是冷冰冰的服务,而是更人性、更差异化的高级享受。

  新戏法的招式

  为了彻底培养出换轨策略的五种竞争力,摩尔在本书中提供了十三种工具,以协助读者一一落实,逐步建构换轨的能力。这些工具的提出,使得本书的观念不致流于空谈,对读者而言,它无啻是一本企业转型的工具书。

  建议读者除了熟读上述五种力层的观念外,最好能针对自己所处公司进行实际验证,透过不同工具的验证,读者可以较深刻了解过去发展的惯性,这些惯性就像引力场一样,一直反复牵引公司未来的发展,唯有彻底执行这些工具,才有可能与旧引力脱勾,迈向全新的未来。

  让卖鸡蛋的也能去卖飞弹

  欧债风暴未息,全球景气未明,对台湾企业而言,危机正是破旧立新的大好时机。产业变化快速,竞争规则不断改变,面对更严峻的挑战,只要掌握并运用这五种力层观念与工具,企业自能从昔日「赚钱的地方」脱逃,换轨至新的竞争场域。也许哪天卖鸡蛋的真的能转型去卖飞弹……

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