——德国企业往往偏安一隅，像是个稳重又充满活力的中年人，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。

　　2008年全球金融危机爆发以来，欧洲经济一蹶不振甚至深陷债务危机，唯有德国率先走出泥潭，一枝独秀。2010年，德国GDP增长3.6%，在七大工业强国中位列第一，失业率也由2007年的8.6%下降至6.9%。

　　而在10年前，西班牙、英国和爱尔兰等国在国际金融领域大展拳脚，风光一时;德国却被滞涨所困扰，被讥讽为“古板的阿伯”。

　　一场金融风暴后，形势逆转。西班牙和爱尔兰等国纷纷陷入债务危机，稳健的德国一跃成为欧洲经济火车头。2010年，德国占整个欧元区GDP增长份额的60%，在2000年时这个数字仅为10%。

　　德国企业在经济复苏中发挥了重要作用。当伦敦和华尔街沉迷于次级债和抵押债时，德国企业专注于制造业。不仅仅对诸如宝马和西门子这样拥有国际知名度的大公司而言如此，对成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。尽管德国产品的劳动力成本很高，但是因为发货期有保证、产品性能高以及良好的售后服务，客户还是源源不断。2010年，德国出口增长14.29%，依然傲视其他发达国家。

　　多年来，人们一直关注和学习美国企业，而忽略了德国企业。究竟是什么样的特点使德国企业能在全球经济危机中脱颖而出?

　　产品专注创新，打造高附加值

　　德国的双立人刀具、菲仕乐的炒锅、碧然德的净水器在价格上是中国同类产品的好多倍，但“德国制造”的高质量保障仍令生活在制造大国的中国人渴望拥有。德国制造与中国制造的区别在于中国制造依靠的是低劳力成本，德国制造依靠的是创造具有高附加值的产品。

　　汽车制造业是德国高附加值制造的典范。无论是奥迪、奔驰，还是宝马、保时捷，一台德国车的价格都要比普通车高出5到10倍。在英戈尔施塔特城以北的奥迪工厂外，一群幸福的德国人正等着去提刚刚下线的新车。那里有一条绵延一公里的生产线，每周6天、每天生产2500辆车。

　　在威斯巴登州的陶努斯施泰因，净水器生产商碧然德出产的一个小小的净水滤芯就要近百元人民币。在西北部小镇固特斯洛，美诺出品的洗衣机，一台售价接近万元，是普通洗衣机的3倍多。

　　“双立人”牌锅具的价格是中国生产锅具的几十倍，但它优异的性能让擅长制造日用品的中国人都自叹弗如。很多人不知道，“德国制造”曾经就像今天的“中国制造”是廉价、低质的代名词。为了与德国商品做出区别，英国还特地要求德国产品在出口时打上“德国制造”的标签。但如今的“德国制造”已成为高品质的代言词。

　　德国企业对于产品的精益求精也源于一种独特的商业文化。美国代表的是一种寻求短期利润和个人财富的商人文化;而德国则代表了一种努力创造持久永恒产品的手工业文化。德国商业的手工业文化发源于德国企业的创始人们。如同西门子的创始人维尔纳·冯·西门子，德国企业的创始人大多是科学家或发明家出身，对于科学和创新有极大的热情，他们追求的就是科学的实际应用，而不仅仅是财富。

　　德国企业之所以成功，在于他们致力于创造长期的产品差别，专注于创新，而非资本市场。

　　员工培养技能，要求忠诚

　　德国企业成功的另一个重要原因在于拥有一批高素质的员工，而打下这一基础的是德国职业教育系统一直沿袭的“学徒制”。在“学徒制”下，选择职业教育的16岁学生必须当3至4年的学徒。在此期间，一半时间在工厂“做工”，另一半时间返校学习理论。工会在450个行业里也强制规定：劳工必须通过学徒制才能被公司聘用。因为训练完整、实际、专业，德国蓝领工人平均每小时的薪资也远高于英、法、美、日等国。

　　位于柏林市中心的KPM陶瓷厂已有250年的历史。在现代化厂房里，工匠们仍通过手工打造每一件产品。他们所生产的每一件瓷器都价值不菲，且至少要经过9道制作程序。只要一环出错，就要重头来过。所以，每个工匠都要从学徒开始，没有5年以上的经验是无法直接在产品线上工作的。

　　“Know-How”的意思是专有的技术或技术诀窍。在德国企业主眼里，具有“know-how”的员工极其珍贵，掌握着企业重要的无形资产。对于美国的企业来说，“有需要就招人，有负担就裁员”稀松平常，但在德国这并不是传统的做法。在金融危机来临之时，与美国不同，大多数德国企业都通过减少工作时间或减少利润来保住多余的劳力。

　　因为对“know-how”的重视，“忠诚”成为德国企业主对员工最期待的品质。德国企业主，将“忠诚”列为最好员工应具备的第一条素质。他们都希望在艰难的岁月里，员工也能和企业不离不弃，在德国也不难发现在一家企业工作了一辈子的员工。

　　管理扁平化思维，双委员会制度保险

　　企业管理上，德国人坚守着双委员会制度的老规矩。德国企业法规定，公司董事会下必须设有执行委员会和监事委员会两个系统。

　　在德国大型跨国企业里，等级制度也不明显，德国人务实、注重效率，喜欢用最简单的方式解决问题，更倾向于一种扁平化的管理模式。扁平化的思维方式不仅使得企业高效，也在很大程度上缩短了管理层与股东、员工以及客户之间的距离，增强了彼此间信任。

　　1959年当宝马遇到历史上最大的财务困难时，是股东、经销商和员工在年度大会上表现出的信任，使得公司放弃了奔驰公司的收购，坚持自主经营，最终渡过难关。宝马历史上销售最好的车—3系Touring引擎也是由一位普通员工在自家车库里研发出来的。

　　德国媒体很少有像乔布斯、扎克伯格一样的明星级企业家出现。相较于“领导力”，德国企业家们更关注“管理力”。这是两种完全不同的思维方式，德国人更认同彼得·德鲁克的说法：“好的管理者首先问自己：这对公司有什么好处?而不是这对我有什么好处。而且他们总是说“我们”而不是“我”。威权并非德国企业领导者的荣耀，引领团队协作才值得骄傲。双委员会体制的存在对德国家族企业的基业长青也至关重要。目前，在许多德国家族企业中，家族成员都已离开了实际管理层，但在监事会中的席位确保了他们对企业的影响力，使企业不偏离最初的目标。

　　服务以客户为中心，为消费者带来更大的利益

　　以客户为中心是德国企业成功的另一原因。德国著名企业管理学者赫尔曼·西蒙说：“以客户为中心比以竞争为中心更重要。和客户之间保持常年的合作关系是德国企业的长处，这甚至比强大的技术竞争力更有价值。”

　　位于鲁尔区哈根小镇的卡尔倍可是一家有177年历史的润滑油制造企业。在竞争激烈的行业内，卡尔倍可一直保持着每年15%至20%的稳定增长。CEO汉斯-奥托·弗朗兹(Hans-Otto Franz)说，在成熟的润滑油领域，各家产品性能都不错，卡尔倍可能够胜出在于服务。

　　卡尔倍可有一支专门为客户服务的工程师队伍。一旦客户遇到问题，一个电话、一封邮件，工程师就会马上飞到现场帮助解决。这种为客户提供的“一对一”服务是BP、Shell等国际大型企业做不到的。“它们太大了。”工业与服务之间的重叠在不断增长，德国企业在未来会有更大的发展空间。

　　环境

　　植根于社区，全球地方化很多德国企业建立在远离市区的小镇，比如西门子医疗器械公司位于纽伦堡附近的厄尔兰根，奥迪总部在巴伐利亚名不见经传的城市英戈尔斯塔特，卡尔倍可在鲁尔区的边缘小镇哈根。这并非偶然。相比在大都市，员工在这里找到另一个工作岗位的可能性要小;另一方面小镇优质劳动力有限，所以企业也更依赖它的员工。这种情况创造了雇员和雇主之间的相互依赖，造就了相互认同，避免了对立关系。

　　驻扎在小镇的另一个好处是可以避免干扰和精力分散。大城市对人的干扰实在太多，要创造出高品质的产品，人需要聚精会神，在安静的环境里更容易做到这一点。

　　向德国学什么?

　　在过去的几十年里，德国企业的经验很少被提及。一是因为美国几乎主宰了企业管理方面的研究和规则制定。另一个重要的原因在于德国企业故事大都平淡，没有惊心动魄的大起大落，不太受媒体欢迎。德国企业的性格就像是个稳重又充满活力的中年人，有长远目标、专业技能、精益求精的做事方式以及谦卑态度。

　　德国企业之所以成功有它的历史和环境原因，而这些经验在他国稍有变形可能就不会奏效，甚至适得其反。

　　德国企业提供了某些新的关于企业成长甚至个人发展的价值观。过去几十年，中国企业受美国商业文化影响较深，成功变得简单粗暴，似乎上市就是成功，进入全球企业500强就是伟大。在急功近利的社会大环境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的时间获得最大的利益。近期出现的许多社会和商业事件就是这种思维方式造成的后果。企业要追求短期利益、追求暴利，所以出现了三聚氰胺事件、瘦肉精事件、达芬奇事件;政府要追求短期政绩和利益，所以接连出现了桥梁倒塌、城市积水、高铁事故。

　　回头看看很多成功的德国企业，它们不像中国人所追捧的Google、Facebook能在一夜间迅速积累财富，也不像微软、GE那样富可敌国。它们往往偏安一隅，默默地坚持着自己的目标，稳定而专注地在一个领域发展。它们可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至还可能看起来是“笨公司”，但稳定的业绩和成长表明它们绝不是“差公司”。